中國農(nóng)村金融雜志社有限責(zé)任公司是國家金融監(jiān)督管理總局主管的正局級國有文化企業(yè)，出版發(fā)行《中國農(nóng)村金融》（半月刊）、《金融監(jiān)管研究》（月刊），以及從事經(jīng)國家主管部門批準(zhǔn)的其他業(yè)務(wù)。《中國農(nóng)村金融》雜志創(chuàng)刊于1989年，是經(jīng)國家新聞出版署批準(zhǔn)，由國家金融監(jiān)督管理總局主管，主要面向金融監(jiān)管人員、農(nóng)村中小金融機(jī)構(gòu)高管及員工等閱讀群體的金融專業(yè)期刊。

中國農(nóng)村金融雜志社致力于宣傳黨和國家農(nóng)村金融政策，記錄我國農(nóng)村金融改革發(fā)展進(jìn)程，報(bào)道農(nóng)村金融經(jīng)營管理和風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)管成果，探索農(nóng)村金融改革發(fā)展熱點(diǎn)、焦點(diǎn)、難點(diǎn)問題解決途徑。堅(jiān)持“服務(wù)監(jiān)管、服務(wù)行業(yè)、服務(wù)機(jī)構(gòu)”的辦刊導(dǎo)向，是農(nóng)金領(lǐng)域最具權(quán)威性、影響力和傳播力的農(nóng)村金融傳媒平臺。

當(dāng)前，中國農(nóng)信體系正行至一個歷史性的交匯點(diǎn)——一方面，“一省一策”改革方針指引下的省聯(lián)社體制機(jī)制改革穩(wěn)步推進(jìn)；另一方面，銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型進(jìn)入深水區(qū)，金融科技正處在“輔助工具”向“核心引擎”跨越的關(guān)鍵時(shí)機(jī)。面對大行“下沉”服務(wù)與城商行“跨界”競爭的雙重?cái)D壓，農(nóng)信體系如何突破發(fā)展瓶頸，實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量、可持續(xù)發(fā)展，成為當(dāng)下尤為值得關(guān)注和深思的課題。

近期，神州信息作為主要支持單位深度參與了中國農(nóng)村金融雜志社組織的《農(nóng)信改革背景下企業(yè)架構(gòu)的探索與應(yīng)用》課題。通過對江西、河南、湖南、青海、新疆、吉林等六省/自治區(qū)代表性省級農(nóng)信機(jī)構(gòu)的深度走訪，課題組深刻認(rèn)識到，企業(yè)架構(gòu)建設(shè)，作為數(shù)字化工作的頂層規(guī)劃，已從農(nóng)信體系的“可選項(xiàng)”轉(zhuǎn)變?yōu)殛P(guān)乎數(shù)字化轉(zhuǎn)型的“必修課”。企業(yè)架構(gòu)驅(qū)動的數(shù)字化轉(zhuǎn)型絕非簡單的技術(shù)性工作，而是農(nóng)信體系踐行金融工作的政治性和人民性，落實(shí)“金融強(qiáng)國”戰(zhàn)略，構(gòu)建“自主可控、安全高效”金融基礎(chǔ)設(shè)施的戰(zhàn)略支撐。

時(shí)代必然：為何企業(yè)架構(gòu)成為農(nóng)信“必修課”？

農(nóng)信啟動企業(yè)架構(gòu)升級，是監(jiān)管要求、同業(yè)競爭、標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范與自身發(fā)展四重力量共同驅(qū)動的必然結(jié)果。

監(jiān)管視角，對于農(nóng)信機(jī)構(gòu)的監(jiān)管重點(diǎn)仍將聚焦以法人治理為核心的改革發(fā)展以及風(fēng)險(xiǎn)防范和化解兩個層面，科技風(fēng)險(xiǎn)管理與架構(gòu)治理已成為法人機(jī)構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)管理與穩(wěn)健經(jīng)營的核心維度。過去部分機(jī)構(gòu)存在的架構(gòu)治理“缺位”“虛設(shè)”現(xiàn)象，已愈發(fā)成為監(jiān)管關(guān)注的重點(diǎn)治理領(lǐng)域。課題組通過調(diào)研也發(fā)現(xiàn)越來越多的農(nóng)信機(jī)構(gòu)正借助信創(chuàng)契機(jī)，推動科技體系從“零散改造”轉(zhuǎn)向“體系化升級”。

放眼同業(yè)，業(yè)界領(lǐng)先銀行的數(shù)字化轉(zhuǎn)型歷程表明，完整有效的企業(yè)架構(gòu)是指引銀行科技能力升級的“航海圖”，而領(lǐng)先銀行已通過業(yè)務(wù)建模實(shí)現(xiàn)科技能力從“響應(yīng)需求”到“引領(lǐng)業(yè)務(wù)”的躍遷。工商銀行構(gòu)建全行級業(yè)務(wù)能力地圖，實(shí)現(xiàn)了戰(zhàn)略——業(yè)務(wù)——科技的閉環(huán)；郵儲銀行通過“三化原則”組建建模團(tuán)隊(duì)，強(qiáng)化業(yè)技融合，顯著提升需求質(zhì)量。上述領(lǐng)先銀行的實(shí)踐為農(nóng)信體系提供了寶貴的借鑒。

回歸自身，農(nóng)信要實(shí)現(xiàn)服務(wù)“三農(nóng)”的使命，對企業(yè)架構(gòu)的敏捷覆蓋能力提出了更高要求。課題組通過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，已有省級農(nóng)信機(jī)構(gòu)通過構(gòu)建全省統(tǒng)一的金融服務(wù)平臺，支撐“整村授信”等創(chuàng)新模式快速推廣，傳統(tǒng)信貸業(yè)務(wù)辦理效率提升超60%。但是農(nóng)信體系整體企業(yè)架構(gòu)與領(lǐng)先同業(yè)存在代差，數(shù)據(jù)架構(gòu)差距尤其明顯，當(dāng)同業(yè)已能實(shí)時(shí)動態(tài)授信時(shí)，部分農(nóng)信機(jī)構(gòu)仍停留在“T+1”的跑批模式，響應(yīng)速度相差甚遠(yuǎn)。

殊途同歸：農(nóng)信體系“三種發(fā)展階段”下的企業(yè)架構(gòu)所面臨的問題與挑戰(zhàn)

基于調(diào)研，我們發(fā)現(xiàn)農(nóng)信體系由于改制階段、資源稟賦上的差異，企業(yè)架構(gòu)建設(shè)呈現(xiàn)出三個不同的發(fā)展階段，具體而言：

其一，是業(yè)技融合的強(qiáng)業(yè)務(wù)架構(gòu)模式，此類機(jī)構(gòu)的企業(yè)架構(gòu)“從有到優(yōu)”邁入業(yè)務(wù)建模時(shí)代，4A架構(gòu)（業(yè)務(wù)架構(gòu)、應(yīng)用架構(gòu)、數(shù)據(jù)架構(gòu)和技術(shù)架構(gòu)）深度融合，新業(yè)務(wù)需求能精準(zhǔn)映射到全行級業(yè)務(wù)組件和IT系統(tǒng)視圖，從而實(shí)現(xiàn)快速精準(zhǔn)的系統(tǒng)變更的系統(tǒng)變更。銀行的業(yè)務(wù)與科技的協(xié)作深度超過以往，進(jìn)入了更高階的“業(yè)技融合”層面。

其二，是業(yè)務(wù)導(dǎo)向的強(qiáng)科技架構(gòu)模式，典型如河南農(nóng)商銀行和江西農(nóng)商聯(lián)合銀行。此類機(jī)構(gòu)借助改制契機(jī)，紛紛加大科技投入，企業(yè)架構(gòu)“從無到有”，主要關(guān)注應(yīng)用/數(shù)據(jù)/技術(shù)架構(gòu)層面，業(yè)務(wù)架構(gòu)多停留在L1-L3的功能梳理層面，暫未開展可指導(dǎo)開發(fā)的L4-L5標(biāo)準(zhǔn)化業(yè)務(wù)模型設(shè)計(jì)。例如河南農(nóng)商銀行選擇務(wù)實(shí)的工程化路徑，即通過構(gòu)建“四大底座”與“領(lǐng)域軍團(tuán)制”，依托強(qiáng)有力的技術(shù)底座和“急用先行”的業(yè)務(wù)系統(tǒng)建設(shè)，盡快滿足業(yè)務(wù)需求并快速響應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展訴求。

其三，是部分機(jī)構(gòu)仍處于“業(yè)務(wù)需求導(dǎo)向，無體系化企業(yè)架構(gòu)”階段，缺乏企業(yè)級的4A架構(gòu)，科技尚未從“技術(shù)支撐”轉(zhuǎn)向“業(yè)務(wù)伙伴”。此類模式下，科技部門精力集中于技術(shù)實(shí)現(xiàn)，保障生產(chǎn)運(yùn)行與運(yùn)維穩(wěn)定。業(yè)務(wù)系統(tǒng)建設(shè)主要是業(yè)務(wù)部門牽頭，業(yè)務(wù)需求由業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)映射到系統(tǒng)功能。

但無論處于哪種階段，農(nóng)信體系都面臨著治理、業(yè)務(wù)與科技三重疊加的挑戰(zhàn)，疊加迫切的信創(chuàng)要求，共同構(gòu)成了數(shù)字化轉(zhuǎn)型的“三座大山”。治理層面，多法人體系的“統(tǒng)籌與自主”矛盾是最大障礙。業(yè)務(wù)層面，“三農(nóng)”業(yè)務(wù)“小、散、急、頻”的需求特性與省級統(tǒng)一平臺的“標(biāo)準(zhǔn)化”建設(shè)能力存在較大的差距，亟需彌補(bǔ)。典型如聯(lián)合銀行模式下，市縣法人行社高度定制的貸款產(chǎn)品，要嵌入省級統(tǒng)一的信貸工廠模板仍面臨較大困難?？萍紝用?，省級農(nóng)信長期背負(fù)歷史積累的技術(shù)債務(wù)，盡管近些年加大資源投入，但與競爭對手相比，科技人才規(guī)模和能力不足。

謀定而動：面向未來的架構(gòu)規(guī)劃與落地路徑

破解上述難題，必須對癥下藥。課題組結(jié)合當(dāng)下農(nóng)信改制的背景，針對“統(tǒng)一法人”和“聯(lián)合銀行”兩種改制模式，設(shè)計(jì)了差異化的架構(gòu)藍(lán)圖與實(shí)施落地策略。

不同的農(nóng)信法人模式對于企業(yè)架構(gòu)的影響并非簡單地“增加”或“減少”企業(yè)架構(gòu)組件，而是自頂向下的“治理重構(gòu)”，核心變化邏輯在于架構(gòu)組件的歸屬權(quán)、管理權(quán)和運(yùn)營模式發(fā)生了轉(zhuǎn)變，統(tǒng)一法人模式下是從“多法人的分散割裂”走向“單一法人的集中統(tǒng)一”，聯(lián)合農(nóng)商模式下是從“省聯(lián)社的行政管理”走向“聯(lián)合銀行的平臺化賦能”。

對于“統(tǒng)一法人”模式，企業(yè)架構(gòu)的核心是“頂層設(shè)計(jì)，逐步到位”。

業(yè)務(wù)架構(gòu)方面，由于原有的省聯(lián)社和轄內(nèi)市縣級行社從法律意義上合并為一個單一、獨(dú)立的法人實(shí)體，從而驅(qū)動了業(yè)務(wù)架構(gòu)的“聚變”，需從“多套流程、多個標(biāo)準(zhǔn)”轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;一套流程，一套標(biāo)準(zhǔn)”, 原有業(yè)務(wù)組件的處理模式從分散走向高度統(tǒng)一。同時(shí)，業(yè)務(wù)架構(gòu)組件在數(shù)量上增加，源于總行級經(jīng)營管理職能的構(gòu)建（例如企業(yè)級客戶關(guān)系管理、統(tǒng)一額度管理等全新業(yè)務(wù)組件）和新業(yè)務(wù)領(lǐng)域的拓展（例如金融市場業(yè)務(wù)）。

應(yīng)用架構(gòu)方面，系統(tǒng)建設(shè)目標(biāo)非常明確，即“整合、歸并、統(tǒng)一”，將過去省、市、縣三級林立的、功能重疊的各類應(yīng)用系統(tǒng)，整合成一個覆蓋全行、邏輯高度集中的企業(yè)級應(yīng)用體系，實(shí)現(xiàn)“一個系統(tǒng)，一套代碼，一套邏輯”的完全統(tǒng)一。

數(shù)據(jù)架構(gòu)方面，統(tǒng)一法人模式需要構(gòu)建全行統(tǒng)一、標(biāo)準(zhǔn)一致、高質(zhì)量的“單一事實(shí)來源”，實(shí)現(xiàn)“所有數(shù)據(jù)入湖、所有指標(biāo)統(tǒng)一口徑”，也為解決農(nóng)信體系數(shù)據(jù)架構(gòu)長期存在的“數(shù)據(jù)孤島”和“數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)不一”問題提供了根本性解決方案。

對于“聯(lián)合銀行”模式，企業(yè)架構(gòu)的核心是構(gòu)建“強(qiáng)平臺，活前端”的架構(gòu)體系。

業(yè)務(wù)架構(gòu)方面，省級平臺的定位并非直接經(jīng)營，而是向成員行提供全面的產(chǎn)品、服務(wù)和技術(shù)支持，扮演“賦能者”和“服務(wù)商”的角色。業(yè)務(wù)組件的增加主要體現(xiàn)在“共享服務(wù)”和“平臺賦能”領(lǐng)域，而非直接的經(jīng)營管理組件。例如調(diào)研單位普遍在重點(diǎn)構(gòu)建客戶、產(chǎn)品、合約等“能力中心”組件，實(shí)現(xiàn)“統(tǒng)一化+差異化”并存的業(yè)務(wù)處理邏輯。

應(yīng)用架構(gòu)方面，聯(lián)合銀行需要在“統(tǒng)一”與“差異”之間找到平衡——既要通過集中建設(shè)降低成本、統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，又要尊重各成員行的法人獨(dú)立性和業(yè)務(wù)差異化需求。因此，建議采取“層次化、平臺化”的總體架構(gòu)，通過“一個系統(tǒng)，一套代碼，多套邏輯”的模式，在省級平臺統(tǒng)一框架下，允許成員行靈活調(diào)整產(chǎn)品參數(shù)、配置業(yè)務(wù)流程與規(guī)則。

數(shù)據(jù)架構(gòu)方面，聯(lián)合銀行模式下數(shù)據(jù)的所有權(quán)屬于各成員行法人，但為了發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)和進(jìn)行有效風(fēng)險(xiǎn)管理，仍然需要在省級層面進(jìn)行數(shù)據(jù)集中，因此數(shù)據(jù)架構(gòu)呈現(xiàn)出“聯(lián)邦式”特征。建議采用“集中與隔離”并存的數(shù)據(jù)治理方式，滿足數(shù)據(jù)的邏輯隔離的要求。

此外，無論何種模式，農(nóng)信機(jī)構(gòu)的技術(shù)架構(gòu)受法人治理結(jié)構(gòu)變化的影響相對較小，其演進(jìn)方向具有高度的一致性。由于農(nóng)信體系的技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施基本已完成省級大集中，未來技術(shù)架構(gòu)的目標(biāo)是堅(jiān)定地跟隨領(lǐng)先同業(yè)的方向：擁抱云計(jì)算和云原生技術(shù)，構(gòu)建更具彈性、敏捷性和智能化的技術(shù)底座，同時(shí)積極布局AI原生架構(gòu)，實(shí)現(xiàn)從“+AI”到“AI+”的跨越。

與時(shí)俱進(jìn)：AI與企業(yè)架構(gòu)的融合

人工智能時(shí)代，企業(yè)架構(gòu)必須與AI實(shí)現(xiàn)全面融合。

首先是業(yè)務(wù)架構(gòu)。AI 給業(yè)務(wù)架構(gòu)帶來的最大變化，是需從 “流程驅(qū)動” 向 “AI+數(shù)據(jù)驅(qū)動” 轉(zhuǎn)變，業(yè)務(wù)流程需要全面實(shí)現(xiàn)自然人、數(shù)字人、機(jī)器人的“三人”共生。核心在于用AI思維重構(gòu)業(yè)務(wù)流，這需要時(shí)間、耐心、試錯成本，以及對業(yè)務(wù)邏輯的深度理解。

其次是應(yīng)用架構(gòu)。應(yīng)用架構(gòu)關(guān)注如何將AI能力高效、靈活地賦能給前臺業(yè)務(wù)。主要包括兩個方面，一是打造敏捷、可復(fù)用的AI中臺，避免“煙囪式”的AI應(yīng)用開發(fā)模式；二是各類場景和工作流智能體的打造。未來，應(yīng)用架構(gòu)的核心不再是應(yīng)用系統(tǒng)，而是智能體。

再次是數(shù)據(jù)架構(gòu)。數(shù)據(jù)架構(gòu)需要從兩個方面支撐AI。一方面是高質(zhì)量數(shù)據(jù)集和知識庫的建設(shè)。數(shù)據(jù)是AI的“燃料”，高質(zhì)量、一體化的金融數(shù)據(jù)集是金融AI應(yīng)用成功的先決條件。另一方面是建設(shè)大模型矩陣。需要采用“商用+開源”并行路線，建成多層次、多模態(tài)、大小模型協(xié)同融合的金融大模型矩陣，成為各類AI應(yīng)用、各種智能體運(yùn)行的基礎(chǔ)。

最后是技術(shù)架構(gòu)。AI時(shí)代，銀行需要能支撐AI運(yùn)行的全新基礎(chǔ)設(shè)施。考慮到農(nóng)信體系科技投入資源相對有限，面對前期高額的算力投入，農(nóng)信機(jī)構(gòu)可考慮混合云架構(gòu)，或者與其他機(jī)構(gòu)聯(lián)手構(gòu)建行業(yè)專屬AI云基礎(chǔ)設(shè)施，實(shí)現(xiàn)資源共享和成本節(jié)約。

行穩(wěn)致遠(yuǎn)：治理、人才與業(yè)技融合是成功關(guān)鍵

宏偉的架構(gòu)藍(lán)圖，最終需通過“落地”轉(zhuǎn)化為業(yè)務(wù)實(shí)效，而治理與人才則是核心保障。結(jié)合課題調(diào)研成果，建議農(nóng)信機(jī)構(gòu)在以下三個方面重點(diǎn)加強(qiáng)能力建設(shè)。

在業(yè)技融合方面，需結(jié)合自身科技基礎(chǔ)，差異化推進(jìn)機(jī)制創(chuàng)新。江西農(nóng)商聯(lián)合銀行推行“科技人員派駐制”，推動科技人員人事關(guān)系同步轉(zhuǎn)移至業(yè)務(wù)部門，承擔(dān)需求統(tǒng)籌、方案轉(zhuǎn)化等職責(zé)。河南農(nóng)商銀行則推行“領(lǐng)域軍團(tuán)制”，讓業(yè)務(wù)與科技人員在一個“軍團(tuán)”內(nèi)閉環(huán)作戰(zhàn)，對端到端交付負(fù)責(zé)。省級農(nóng)信機(jī)構(gòu)可根據(jù)自身特色建立恰當(dāng)?shù)臉I(yè)技融合機(jī)制。

在架構(gòu)治理方面，需構(gòu)建“決策-管控-執(zhí)行”三級體系。建議農(nóng)信機(jī)構(gòu)設(shè)立由高層領(lǐng)導(dǎo)牽頭的“架構(gòu)管理委員會”，作為架構(gòu)治理的決策層；在科技部下設(shè)“架構(gòu)管理辦公室”作為管控層，負(fù)責(zé)制定標(biāo)準(zhǔn)、組織評審；在業(yè)務(wù)與科技部門設(shè)立“執(zhí)行小組”，確保架構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)落地。

在人才隊(duì)伍建設(shè)方面，需“外部引進(jìn)”與“內(nèi)部培養(yǎng)”雙輪驅(qū)動。外部引進(jìn)，考慮到編制和待遇的限制，可探索設(shè)立科技子公司，以市場化機(jī)制吸引高端人才；內(nèi)部則建議推行“業(yè)技輪崗”，強(qiáng)化培訓(xùn)，建立 “業(yè)務(wù)建模師”“架構(gòu)治理師” 等內(nèi)部認(rèn)證體系，并以項(xiàng)目實(shí)戰(zhàn)“以戰(zhàn)代練”。

結(jié)語

農(nóng)信體系的企業(yè)架構(gòu)轉(zhuǎn)型，是一場以“治理重構(gòu)、業(yè)務(wù)重塑、科技重生”為核心的全面進(jìn)階。其根基在于立足“三農(nóng)”定位，以業(yè)務(wù)需求為根本導(dǎo)向。其路徑在于創(chuàng)新發(fā)展，以動態(tài)演進(jìn)的思維，以機(jī)制創(chuàng)新破解人才與資源約束，構(gòu)建一個兼具農(nóng)信特色與時(shí)代活力的未來銀行架構(gòu)。

作為領(lǐng)先的金融科技企業(yè)，神州信息長期深耕農(nóng)信領(lǐng)域，已服務(wù)全國超過300家農(nóng)信機(jī)構(gòu)。公司始終堅(jiān)持理念領(lǐng)先、技術(shù)領(lǐng)先、實(shí)踐領(lǐng)先，持續(xù)賦能金融機(jī)構(gòu)數(shù)智化轉(zhuǎn)型。展望未來，神州信息將繼續(xù)發(fā)揮自身在金融科技領(lǐng)域業(yè)務(wù)、技術(shù)和研發(fā)方面的優(yōu)勢，提供涵蓋業(yè)務(wù)咨詢、架構(gòu)規(guī)劃、系統(tǒng)建設(shè)、數(shù)據(jù)治理、IT 運(yùn)營、業(yè)務(wù)運(yùn)營的全方位、端到端解決方案，助力農(nóng)信改革向縱深推進(jìn)，為服務(wù)國家鄉(xiāng)村振興戰(zhàn)略做出更大更新的貢獻(xiàn)。